En su reciente webinar, ¿Y si un gran producto no es suficiente? el profesor principal de Sloan del MIT, David Robertson, utilizó LEGO como un estudio de caso sobre innovación: lo bueno, lo malo y los errores comunes de los que las organizaciones suelen ser víctimas cuando intentan mantenerse competitivas y pensar fuera de la caja.

Robertson ha pasado más de 15 años investigando el proceso de cómo LEGO casi se arruina, aprendió lecciones importantes y luego se recuperó más fuerte que nunca. Estas lecciones se pueden aplicar en otras organizaciones e industrias, y de hecho es algo que se discutió extensamente durante su Curso de educación ejecutiva, Innovación en mercados existentes: revitalización de productos y servicios maduros .

LEGO prosperó desde finales de los 70 hasta principios de los 90. En 1978 desataron una «ola de innovación»: crearon conjuntos de técnicas, introdujeron la primera minifigura e hicieron conjuntos de fantasía. Ingresaron al mercado norteamericano y duplicaron su tamaño cada cinco años. Hubo un crecimiento anual constante del 14% durante este período de 15 años, y luego simplemente … se detuvo.

Ninguna innovación dura para siempre, pero algunos factores adicionales contribuyeron más rápidamente al declive de LEGO:

Enfermedad de más: para reiniciar el crecimiento, inundaron el mercado con una proliferación de productos, o una «enfermedad de más», como la llama Robertson. (En 1994, LEGO lanzó 109 juegos. En 1998, ese número se triplicó con creces). Esta es una respuesta predeterminada común para muchas empresas, pero no significa que sea buena. Las empresas piensan que si un producto es bueno, ¡dos deben ser mejores! Lo que sucede inevitablemente es que la estructura de costos y la complejidad de la cadena de suministro aumentan, pero las ventas no siguen.

Digitalización: en 1998, LEGO contrató a un “experto en cambios” externo para comprender mejor a sus clientes, asumiendo que tal vez habían perdido el sentido de quiénes eran. La investigación de mercado indicó una experiencia de juego cambiante, con niños pasando del juego físico al digital (por ejemplo, Nintendo, PlayStation), una tendencia que afecta (o perturba) a todos los fabricantes de juguetes.

Los grandes minoristas dictan las reglas: anteriormente, las empresas de juguetes se acercaban a las empresas individuales y les decían cuáles de sus productos deberían vender. Con el surgimiento del minorista de caja grande, el equilibrio de poder cambia. Estas tiendas tienen mucha más información sobre lo que quieren sus clientes y ahora son las que dictan a las empresas de juguetes lo que deberían hacer y poner en sus estantes.

Competencia: El ladrillo LEGO fue patentado en 1958. Cuando su patente expiró en los años 80, marcó el comienzo de una ola de imitaciones. Muchos de estos fabricantes de juguetes también habían trasladado su producción a China, lo que abarataba el costo, mientras que LEGO todavía operaba su fabricación fuera de su país de origen, Dinamarca.

El mercado se estaba volviendo más complicado y la estrategia anterior de LEGO de simplemente sacar otra caja de ladrillos no estaba funcionando. Así que fueron víctimas del siguiente error común: la idea de que las innovaciones y tecnologías disruptivas (como los videojuegos) cambiarían la industria y la naturaleza del juego hasta tal punto que tendrían que romperse antes que alguien más. Este enfoque no funcionó bien y en 2003 estaban casi en bancarrota.
LEGO introdujo una variedad de nuevas iniciativas, incluidas figuras de acción que se correlacionan con un programa de televisión con una experiencia inmersiva, kits de construcción menos complejos, juguetes electrónicos para niños pequeños, un juego de herramientas de diseño digital, licencias de Star Wars y Harry Potter, e incluso la apertura de Legolands. Desafortunadamente, dice Robertson, estaban tratando de resolver el problema correcto, pero eligieron las soluciones incorrectas, lo que resultó en una caída de cerca del 40% en el crecimiento entre 2001 y 2004.

“La forma en que deberíamos pensar acerca de la innovación es saliendo con nuestro cliente, no peleando con nuestro competidor”

Afortunadamente, una crisis de esta naturaleza es un gran mecanismo de enfoque y una herramienta para convencer a las personas de que adopten un enfoque diferente. El éxito que finalmente mantuvo a LEGO a flote fue su línea de juguetes Bionicle, una figura de acción que se ensambló y fue apoyada por historias cinematográficas y cómics. Cada año se introdujo una historia diferente con diferentes personajes, creando un frenesí coleccionable. Cuando introdujeron los juegos de PC de Bionicle, se dieron cuenta de que los juegos solo aumentaban el deseo de recolectar más figuras de Bionicle, no menos. Lo digital no interrumpió Bionicles, lo complementó.

LEGO se dio cuenta de que, si bien no era suficiente simplemente ofrecer una caja de piezas de plástico, aún necesitaban ofrecer la piedra angular (o ladrillo) de su marca al innovar en torno a la experiencia de la construcción. Exploraron lo que podían hacer para que su producto fuera más atractivo, útil y valioso sin dejar de honrar el producto inicial que los hizo grandes. LEGO innovó alrededor de la caja.

“La forma en que deberíamos pensar acerca de la innovación es saliendo con nuestro cliente, no peleando con nuestro competidor”, explica Robertson. No querrá gastar toda su energía en vigilar constantemente a su competidor y tratar de superarlos. En cambio, es mejor redirigir esos esfuerzos hacia una mejor comprensión de su cliente para proporcionarles productos y experiencias innovadores que seguirán valorando.

LEGO no es la única empresa que utiliza esta «tercera forma de innovar». En el curso de Robertson, Innovación en mercados existentes: reactivación de productos y servicios maduros, revisa otras empresas de una variedad de industrias, tanto B2B como B2C, para demostrar los principios y procesos necesarios para implementar con éxito este enfoque de innovación en su propia organización.

Artículo publicado por el MIT Management Executive Education